[Cet article rédigé par Olivier de Boisboissel provient d’Océan Bleu 2020, que vous pouvez retrouver sur la page des téléchargements.]

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L’ampleur de cette question dépassant très largement le cadre de mon propos et de mes compétences et n’ayant pas, de surcroît, de réponse globale et univoque qui s’appliquerait à tous les secteurs de l’activité humaine, je m’attacherai donc à rappeler les enjeux de cette problématique majeure pour les entreprises (ou toute organisation à but lucratif). J’entends donc ici par gouvernance de l’information – et ce pour le secteur d’activité dont nous parlons – l’ensemble des décisions, des procédures, des ressources humaines et des moyens matériels mis en œuvre de façon permanente et dynamique afin que les managers puissent gérer, contrôler et maîtriser au mieux de leurs intérêts et de leurs positionnements les flux d’information, tant internes qu’externes, qui sont nécessaires au maintien et à la poursuite de leurs activités.

Mais cette définition, somme toute assez générale, si elle conceptualise assez bien ce qu’est la gouvernance de l’information, n’a de réalité et de poids que si elle est concrètement mise en œuvre. De plus, la multiplicité des sources d’information, la diversité des métiers, la profonde spécialisation des expertises et des compétences au sein d’une même entreprise imposent, au-delà d’un accord facile sur ce que l’on doit faire pour mettre en place une gouvernance de l’information, un véritable engagement en la matière et force est de constater que très rares sont les sociétés – que celles-ci soient internationales ou de taille beaucoup plus modestes – exemplaires sur ce sujet.

Qu’on le veuille ou non, il y a une raison à cela et dans la vie économique la loi est implacable : ce qui n’est pas une priorité absolue du management est considéré comme secondaire à la marche de l’entreprise. La question est en conséquence la suivante : la gouvernance de l’information est-elle, parce que souvent vue comme non stratégique, voire irréalisable, une priorité secondaire ? Pour bien noircir le trait je prendrai à titre d’exemple comparatif celui des politiques Qualité et de réduction des coûts (Cost Rationalisation). C’est une évidence qu’il s’agit pour toute entreprise de processus continus et hautement stratégiques, mis en œuvre depuis les années 70, sans cesse repris, travaillés et améliorés, qui structurent et vont structurer pour très longtemps l’entreprise dans son positionnement concurrentiel.

A contrario, aucune pression forte n’a été exercée, à ma connaissance, par le marché depuis toutes ces années sur les directions générales en matière de gouvernance de l’information. Il n’est que de comparer les sociétés du CAC 40 au niveau de leurs services Record Management et Archives – quand ces derniers existent, sont officialisés dans l’organisation du Groupe et ont une mission Corporate ! – pour constater leur profonde hétérogénéité en matière de rattachement, d’effectifs et de périmètre d’action et de responsabilité.

Il nous faut donc aller plus loin : la gouvernance de l’information est-elle vraiment une priorité ? Relève-t-elle plutôt d’une affaire de consultants, de spécialistes, voire d’un vœu pieux ou même d’une idéalisation au même titre que celle de la Cité idéale rêvée par Platon ou de la société sans classe prophétisée par Marx ? Est-elle même possible à mettre en place ?

Pour y voir plus clair, revenons à trois principes méthodologiques de travail qui sont, à mon avis, étroitement liés.

1. La gouvernance de l’information ne doit jamais être pensée dans une entreprise comme une fin en soi, mais doit découler de ses priorités en matière de protection et d’accès aux données stratégiques de son cœur de métier.
2. Pour être appliquée avec succès et dans la durée, cette politique doit concerner presque exclusivement ces mêmes données stratégiques et donc ne s’adresser qu’aux départements de l’entreprise qui en sont producteurs et tributaires. Ainsi, à titre d’exemple, la politique d’une société pharmaceutique en la matière concernera prioritairement, voire exclusivement nonobstant les interactions obligées avec certaines fonctions support, ses départements de R&D, de Production et de vente, la politique d’une société pétrolière ceux de l’Exploration/Production, du Raffinage et de la Distribution, etc.
3. Il peut s’avérer irréaliste et contre-productif pour une entreprise de lancer une politique de gouvernance de l’information qui aurait pour ambition de concerner tous les départements de l’entreprise.

C’est à mon sens de cette position, qui conditionnera la cartographie exacte des informations et des départements stratégiques auxquels s’appliquera la politique de gouvernance, qu’il faut impérativement partir pour raisonner juste. Et dans la mesure où, dans une entreprise, une des difficultés souvent insurmontable que rencontrent les personnes en charge de promouvoir la gouvernance de l’information est de convaincre les décideurs, c’est par le rappel de ce qui constitue son cœur de métier, de la nécessité de le protéger et de le développer sur le plan informationnel, de poser les choix organisationnels et technologiques qui en découlent et surtout d’impliquer les responsables à une politique de gouvernance et de maîtrise des flux d’information auxquels ils sont quotidiennement confrontés que nous aurons les meilleures chances de les persuader et de les rendre comptables des plans d’action qui seront lancés.

 

 

Olivier de Boisboissel – Président de P.A.G.E.