L’acceptation du concept de gouvernance de l’information est un processus qui suit différentes étapes en termes de maturité, de perception, de faisabilité, et d’adaptabilité aux organisations et au marché. Le « Hype Cycle » utilisé par le Gartner est un excellent outil pour tenter de représenter comment ce concept évolue dans le temps, et comment il est perçu.

Le sujet étant très riche et assez complexe, il est utile de garder un niveau de détail acceptable, d’où l’utilisation de 3 sous-domaines de maturité pour décrire l’évolution de la gouvernance de l’information :

· Les usages de l’information :

Cette partie de la gouvernance est la plus mûre car elle dépend directement de la maturité des outils de gestion de l’information tels que la Gestion électronique de documents (GED pure, ou imbriquée dans d’autres outils type PLM, ERP, etc.), ou encore les CMS, WVM, Blog, et espaces collaboratifs traditionnels ou plus actuels, (notamment les réseaux sociaux, le Records Management ou le Master Data Management), ainsi que des outils proches des données (Master Data Management, Business Intelligence, …).

Aujourd’hui, il reste à consolider et fédérer les efforts faits sur chaque projet, puis à relier les silos entre eux, pour enfin optimiser les investissements et faire bénéficier chaque outil des mêmes fondamentaux. Ce challenge augmentera la légitimité de la gouvernance de l’information.

· La maîtrise du cycle de vie :

L’information vit et évolue au fil du temps. Cela peut aller de quelques secondes à quelques centaines d’années. Ce cycle de vie peut –et doit– être formalisé en s’appuyant sur des référentiels informationnels, ces derniers étant des listes enrichies représentant des sous-ensembles d’objets métiers informationnels. Ces référentiels font partie des fondamentaux de l’instance de gouvernance. Leur criticité découle du fait qu’ils sont porteurs des contraintes spécifiques à l’organisation (niveau de criticité de certaines informations, valeur probante, valeur de production, etc.). De par cette même problématique de fonctionnement en silo, le positionnement de la partie « maîtrise du cycle de vie » reste encore jeune, et il est en pleine croissance. Elle reste assez proche des considérations liées au Master Data Management (MDM), et celle du Records Management (RM). Effectivement, pour ces deux types de projet, il convient de constituer des référentiels et de les maintenir à jour. Vaste chantier lorsque l’on sait que l’information passe entre plusieurs mains au fil de son utilisation, et qu’il est souvent difficile de la cartographier, tant elle est diffuse. Pour faire simple, le MDM et le RM apportent chacun de leur côté une vue « intemporelle » des référentiels : le MDM comme une source à mettre à disposition d’autres outils, le RM comme une définition de ce qu’il faut ou non garder. Il manque la dimension « chaîne temporelle », qui représente pour une famille d’information (l’Objet Métier Informationnel) les périodes où elle est critique, couteuse, valorisable, référent, engageante, etc.). Beaucoup plus difficile à mettre en place, et surtout à suivre, cette brique est tout de même liée à celle de l’organisation car les outils restent très peu mûrs pour aider à cette tâche ainsi que pour piloter des référentiels de ce type.

 · L’organisation de l’information :

L’information, pour être gouvernée, doit pouvoir s’appuyer sur des rôles tenus par des personnes. C’est ce que l’on appelle l’instance de gouvernance. La gouvernance de l’information se met en place, en mode sous-marin, sans être identifiée comme telle. Ceci souvent par le pilotage de projets logiciels ayant un fort impact au niveau organisation, encore une fois, comme le Master Data Management, le Records Management, les réseaux sociaux, la GED. Le besoin est fonctionnel, et la réponse est technique, ce qui induit la présence de personnes qui font plus que de la simple maintenance… à savoir de la gouvernance de l’information opérationnelle. Il est probable que les ressources se trouvant dans ces équipes deviennent membres à part d’une instance de gouvernance de l’information (c’est d’ailleurs le cas des Records Manager, des Data Steward, et Data et Information Architect). Ayant une approche plus technique, cette partie est la plus en retard, elle est néanmoins la clef de la gouvernance de l’information. Lorsqu’elle aura rattrapé les usages et le cycle de vie, alors la gouvernance de l’information sera devenue une discipline complètement reconnue et opérationnelle dans nos organisations.

Figure 31 : Le futur : « Hype Cycle » de la gouvernance de l’information

La gouvernance de l’information dans ses trois composants reste une activité en émergente, et beaucoup d’efforts sont encore nécessaires pour lever des freins, accroître et démontrer son intérêt. Et donc aider à sa généralisation.

Les évolutions attendues :

Figure 32 : Le futur : « Dans les 5 ans à venir, quelle sera selon vous l’évolution de la gouvernance de l’information ? »

Selon l’enquête de l’observatoire de la gouvernance de l’information, dans l’ensemble les 3/4 des participants estiment que le sujet est porteur et va évoluer dans les 5 ans à venir. Clairement, cela signifie qu’il y a des attentes et des besoins pour aller vers une meilleure maîtrise de l’information.

Les critiques et attentes :

L’observatoire se terminait par une demande de projection sur les attentes du participant pour la prochaine édition de l’observatoire. Les retours ont été classés en 3 priorités :

• priorité n° 1 : la gouvernance d’entreprise qui est indéniablement l’attente la plus forte, elle ressort en valeur cumulée comme étant la seconde plus citée,
• priorité n° 2. La recherche de méthodologies de conceptualisation et modélisation de l’information complétée par la recherche de méthodologie autour de projets spécifiques de gestion d’information,
• priorité n°3 : la conceptualisation et la modélisation de l’information.

Les participants souhaitent donc mieux connaître l’interaction avec la dimension stratégique de l’organisation (= approche par le haut) et expriment un besoin fort de comprendre, à travers des méthodes et des modèles de formalisation, comment une plus grande maîtrise est possible (= approche par le bas).

Enfin, le retour global vis-à-vis de l‘observatoire et de l’évaluation faite par les participants donne le résultat suivant : « Il faudrait : »:

• se rapprocher davantage des aspects stratégiques (gouvernance d’entreprise) (31%),
• lui faire couvrir plus de sujets liés à la gouvernance de l’information (24%),
• le rendre plus fluide, donner un meilleur fil conducteur (17%).

Nous retrouvons la recherche de connexion avec la gouvernance d’entreprise, ainsi que la vue stratégique qu’elle est censée apporter.

Tous ces points seront repris pour amélioration lors du travail préparatoire lié à l’observatoire n° 2 qui sera lancé cet été par la communauté de l’info (http://www.gouvinfo.net)

Cet article est extrait du livre blanc 2012 de la gouvernance de l’information (à télécharger ICI) – qui a été réalisé par un collectif de 33 personnes venant de 26 organisations ayant participées à l’observatoire, un grand merci pour leurs participations : Anthony PONCIER, Cécile DARAGNES, Christophe POULIQUEN, Cindy BOULLIER, Daniel COLAS, Dilomama KONE, Dominique MEGARD, Emilie OGEZ, Emilie TAVEL-BESSON, Eric DOYEN, Eva SODOMOVA, Fabien GRENET, Fabrice DANQUIGNY, Florent BAVOUS, Hamid ATTEMANE, Isabelle KERAUDREN, Isabelle SALADIN, Jean Pascal PERREIN, Jean-Christophe DICHANT, Jean-Christophe MARCOUX, Jérôme THUEZ, Maria Isabel OSORIO, Nicolas DESACHY, Olivier FAURA, Patricia MABILLEAU, Reidun VALO, Sébastien MANACH, Thomas LOVY, William BRES, Yves SARAZIN, Yves SIMON. A titre d’information, ces personnes faisant partie des organisations : Banque Centrale du Luxembourg, Caisse Nationale de Sécurité Sociale (Burkina Faso), Council of Europe, GDF SUEZ, Generali, Keycide, Lecko, Ministère de la Défense, PSA Peugeot Citroën, RCAR Maroc, Saint Gobain, SPR Pays de la Loire, TOTAL, Veolia Transdev, …